Flyttning av koncernens ritkontor

Internt meddelande från direktör Torsten Helmstein till direktör Lindskog, SKF-Gbg, direktör Forslund, SKF-Gbg och Mr. Philip Cooke, SKF-Gbg.

Beträffande Flyttning av koncernritkontoret till Lidköping.

Synpunkter på att förlägga SKFs koncernritkontor till Lidköping.

På begäran av dir. Forslund har undertecknad sammanställt nedanstående synpunkter på ett framställt förslag att successivt överföra verksamheten vid SKFs koncernritkontor till Lidköping. Eftersom motivet och syftet med den föreslagna åtgärden ej angivits i dir. Forslunds begäran, skulle möjligen synpunkterna kunna begränsas till de rent praktiska problemen: Lokaler, bostäder, vissa enklare organisationsproblem, etc. Då åtgärden dock måste ha ett syfte som ur SKF-koncernens synpunkt innebär ”bättre funktion och bättre ekonomi”, har jag i det följande utgått från detta syfte. Då man emellertid knappast kan förvänta några väsentliga resultat i nyssnämnda avseende genom en isolerad åtgärd som att flytta ett ritkontor med alla de svårigheter detta kommer att innebära i personalhänseende, har jag valt att i det följande anlägga synpunkter på hela frågekomplexet — konstruktion, tillverkning och distrubution av LMV-byggda maskiner för SKF-koncernen. Men först några synpunkter på en isolerad flyttning av koncernritkontoret. Diskussioner kring frågan om var maskinerna skall konstrueras — hos avnämnaren SKF eller hos tillverkaren LMV — har förts vid skilda tillfällen och i olika sammanhang. De synpunkter som därvid framförts från SKF har varit fördelen och kanske även nödvändiheten av att ha maskinkonstruktören i närheten av eller i centrum för produktionsteknikens utveckling. Från LMV har på motsvarande sätt framförts fördelen av att ha konstruktören tillgänglig vid maskintillverkningen. Eftersom behovet av konstruktörens närvaro finnes på två platser, måste en avvägning göras, och jag skall i det följande lägga några synpunkter på denna fråga.

Det kan väl anses rätt naturligt att här jämföra med hur förhållandena är ordnade hos verktygsmaskinindustrin i Europa och i USA. Man kan då konstatera att maskinkonstruktören som regel befinner sig hos företaget som bygger maskinen. Att så är förhållandet, utgör kanske i och för sig ej något bevis för att denna ordning är bäst. Å andra sidan torde det vara ännu svårare att bevisa motsatsen.

Ett försök till analys av problemet skulle kunna ge följande synpunkter. Konstruktörens kontakter med avnämnaren (SKF) är nödvändig vid projekteringen av en ny maskin­konstruktion. Intensiva kontakter med avnämnaren är även nödvändiga i konstruktions­arbetets begynnelseskede. Under konstruktionsarbetets gång blir intervallen mellan kontakterna allt längre. Gemensamt för alla dessa kontakter är att de kan styras och organiseras av konstruktören själv eller av någon annan projektledning.

Under tillverkning av framför allt den första maskinserien uppkommer ett analogt kontakt­behov med konstruktören, men i omvänd ordning. På planeringsstadiet är kontaktbehovet sporadiskt för att så småningom öka till full intensitet under maskinernas monterings- och provningsskede. Till skillnad från förhållandena vid maskinens konstruktion kan kontakt­tillfällena knappas styras eller organiseras under tillverkningsskedet. Här är man under­kastad den nyckfulla händelseutvecklingen som presenterar en accelererad ström av problem som av tekniska och därmed även av ekonomiska skäl många gånger kräver ett snabbt ställningstagande av konstruktören. Vid LMV har vi dagligen haft möjlighet att jämföra förhållandena mellan de egna och SKFs maskinkonstruktioner i detta avseende. Kontakt­problemen med SKFs konstruktörer har otvivelaktigt vid LMV under årens lopp lett till en viss resignation, som av SKF kan tolkas, och kanske även har tolkats, som en viss nonchalans gentemot SKF-maskinerna från LMVs sida.

Av det ovan sagda framgår att jag ur principiell synpunkt anser att fördelarna av att konstruk­tören finnes på platsen för maskintillverkningen väger tyngre än nackdelarna av att han ej är lika lättillgänglig på platsen för produktionen. Jag anser dock ej att detta är skäl nog för en flyttning av koncernritkontoret. I betraktande av det korta avståndet mellan Göteborg och Lidköping, c:a 14 mil, motsvarande av en bilfärd från SKF på ca 1,5 tim., anser jag att det bör vara möjligt att på ett någorlunda tillfredsställande sätt organisera det erforderliga kontakt­behovet. I själva verket rör det sig här om en bättre förståelse för de vid tillverkningen av verktygsmaskiner förekommande problemställningarna.

Jag kommer så tillbaka till det större, sammanhängande frågekomplexet — konstruktion, tillverkning, distribution av SKF-maskinerna — och vill inleda med en analys av nuvarande förhållanden.

LMVs roll i nyssnämnda organisationskedja är legotillverkarens. Det finns anledning för läsaren av dessa rader att något begrunda den passivitet som påtvingas LMV genom detta förhållande. De enda officiella och regelbundna kontakter som förekommer sker mellan SKF-Göteborg (TDB) och LMVs order-, planerings- och kontrollavdelningar. Sporadiskt förekommer kontakter även med LMVs tekniska avdelning, nämligen i sådana fall, då modifierade LMV-maskiner beordras. Däremot förekommer praktiskt taget ingen som helst kontakt mellan LMVs tekniska och kommersiella avdelningar och med de olika SKF-företagen ute i världen. LMVs försäljningsingenjörer som företar regelbundna försäljningsresor i utlandet besöker aldrig SKF-företagen. Den enda kontakt som upprätthålles sker av mig personligen. Vid före­kommande utlandsresor i LMVs angelägenheter brukar jag som regel inlägga ett besök hos SKF i det aktuella landet. Vid sådana besök har jag kunnat konstatera att man vid de olika SKF-verken är överraskande omedvetna om den helt passiva roll LMV spelar i fråga om konstruktion och distribution av SKF-maskinerna.

Ovanstående förhållanden har med åren lett till att LMVs försäljningsingenjörer och konstruk­törer är väsentligt bättre orienterade om vad som sker i fråga om produktionsteknikens ut­veckling hos t ex. CITROEN i Frankrike, PFAFF i Tyskland och HOOVER i England än om motsva­rande förhållanden hos de olika SKF-verken.

Om vi nu för ett ögonblick återvänder till förslaget om koncernritkontorets flyttning, skulle jag med hänvisning till det föregående vilja göra följande reflektioner.

En isolerad förflyttning av koncernritkontoret synes mig i själva verket komma at innebära att LMV blir en underleverantör även på konstruktionssidan. LMV blir visserligen den formella uppdragsgivaren, men den verklige — skall vi säga ideologiske — uppdragsgivaren sitter någon annanstans. Personligen tror jag att denna organisationsform i bästa fall leder till en konservering av nuvarande förhållanden, vare sig dessa bedöms som goda eller dåliga, eller i sämsta fall leder till koncernritkontorets isolering både i förhållande till SKF och LMV. Därmed är jag framme vid vad jag skulle vilja anse som kärnan i hela frågekomplexet, nämligen maskinernas distribution (försäljning, marknadsförande). För att få en bakgrund till denna fråga vill jag då först säga några ord om försäljningen av LMV-maskinerna.

­Av olika omständigheter, som jag ej kan gå in på här, har LMV haft förmånen att kunna bygga upp en internationell försäljning som är helt unik inom brachen i Sverige. Denna försäljning är uppbyggd på innovationer, åstadkomna genom ett intimt samarbete med våra kunder spridda över hela världen. Den direkta kontakten mellan tillverkaren av verktygsmaskinen och kunderna är måhända mer utvecklad inom verktygsmaskinsbranschen än inom flertalet andra branscher. Detta faktum har vid LMV, i likhet med vad som är fallet hos andra till­verkare av specialmaskiner, sammanfört maskinkonstruktören, tillämpningsingenjören och försäljningsingenjören med kunden till ett team, där man gemensamt söker lösningarna på de produktionstekniska problemen. Kontakterna förmedlas fortlöpande genom försäljnings­organisationen, men diskussionerna förs, särskilt i utvecklingsfrågor, direkt mellan kunden och LMVs tekniker. Även efter leveransen fortsätter samarbetet, genom att maskinkonstruk­tören och tillämpningsingenjören tillsammans med försäljningsingenjören i förekommande fall får tillfälle att hos kunden följa upp gjorda åtaganden. På så sätt får LMVs tekniker den stimulans och den skolning mot verklighetens bakgrund som är nödvändig för en vidare utveckling.

­Även om jag saknar detaljerade informationer om hur kontakten upprätthålles mellan koncern­ritkontoret och de olika SKF-fabrikerna, synes det dock ganska klart att, eftersom problemställningarna är enahanda, ett liknande kontaktbehov måste föreligga. Dessa kontakter, förmodar jag, förmedlas genom försäljningsorganisationen (TDB) på sedvanligt sätt. Detta leder oss nu fram till den logiska slutsatsen att kontaktorganisationen (försäljningen) och koncernritkontoret måste ses som en odelbar enhet. En överföring av koncernritkontorets aktivitet till Lidköping måste kombineras med en motsvarande över­fö­ring av kontaktorganen som lämpligen bör inplaceras i våra försäljnings-, order- och plane­ringsavdelningar. På så sätt kommer så småningom även den nuvarande isoleringen av LMV i egenskap av underleverantör gentemot SKF-gruppen att brytas. En sådan fullständigare integrering av LMV med SKF-gruppen synes ligga väl i linje med vad som framgår av den P.M. rörande ”Objectives of the SKF-Corporation” som utdelades, när dir. Lindskog redogjorde för den nya organisationen den 21/6-66, där §6 lyder som följer:

”Through continuous economic studies, the units and/or individual functions of the companies within the Corporation shall be strangthened by combining them into a consolidated unit thereby reducing operating and overhead cost and providing a stronger and more effective activity.”
Det är slutligen min övertygelse att en fullständigare integrering av LMV med SKF-gruppen successivt bör öppna en möjlighet för LMV att planlägga tillverkningen på ett mer tillfreds­ställande sätt än nu för att därigenom dämpa de nuvarande till synes oundvikliga svängningarna i sysselsättningen vid LMV.

Lidköping den 7 november 1966.
Torsten Helmstein